Чарльзу удалось его успокоить и заставить обдумать предложение. Так он сможет уволиться достойно, никто не узнает о событиях последних дней, большинство людей будут думать, что его решение было Добровольным, а он получит хорошую компенсацию, несмотря на плохие для компании времена. Но самое главное, он и его семья не будут подвергнуты нападкам прессы, которая будет освещать отставку. Более того, если он при­мет предложение, то они напишут «честный и сентиментальный» пресс-релиз.
Эрик сделал несколько звонков и переговорил со всеми исполнительными ди­ректорами, кроме Джека. Он позвал Чарльза и сказал:
«Все в порядке, пусть так и будет, но я хочу получить большую компен­сацию, чем за два года службы. Я также хочу забрать свой служебный автомобиль и получить одноразовый взнос 100 тысяч фунтов стерлин­гов в мой пенсионный фонд».
Чарльза так удивило его согласие, что он сказал:
«Должен сказать, Эрик, я всегда восхищался твоим прагматизмом и способностью выпутываться из трудных ситуаций.

Первое предложение поступило от корпорации USINC, которая хочет сделать Snazzyco частью своей глобальной сети. Несмотря на предложение о продаже, председатель не думает, что они захотят сохранить за директорами действую­щие полномочия. В их предложении однозначно указана сумма в 42 милли­она фунтов стерлингов наличными. Эта корпорация стоит несколько миллиар­дов, и Snazzyco заполнит брешь в их стратегических планах в Европе.
Второе предложение поступило от британской компании Smallcapco, в два Раза большей, чем Snazzyco. Они хотят оставить нескольких директоров. Они Даже предложили председателю войти в их Совет директоров. Он подозрева­ет, что причиной такого живого интереса к сотрудничеству стал тот факт, что эта компания слишком быстро расширяется. Snazzyco является прекрасной покупкой для них, но она станет настоящим испытанием для их руководства, недавно купившего еще ряд других компаний.
Финансирование также станет трудной задачей. Их бухгалтерский баланс ощу­щает некоторую стесненность в средствах, даже с итогом в 40 миллионов фун­тов стерлингов. Вот почему они сделали уходящим в отставку директорам Snazzyco предложение остаться и заработать хорошие деньги по контракту, 10 милли­онов фунтов стерлингов их предложения составляют акции. Их гарантии руко­водству более туманные, чем у корпорации USINC. Председатель Британской компании пригласил председателя Snazzyco на обед через несколько дней.

Затем он предложил Совету утвердить бюджет на выполнение заказа и график работ продолжительностью в восемь недель. Затраты были отнесены на счет компании. Если братья согласятся, тогда он должен заручиться согласием ком­пании прежде чем проинформировать акционеров о проведении проверки Так он выиграл тайм-аут продолжительностью в восемь недель.
Были выбраны три фирмы. Все они являлись профессионалами в своей обла­сти. Джим предпочел одну из них, Джо вторую, поэтому в качестве компро­мисса выбрали третью. Именно по этой причине председатель предложил пригласить три фирмы, а не две. Процесс консультирования был согласован, было выработано единое решение о том, что существующее положение вещей больше не является прочным и что Совет предложит акционерам одну реко­мендацию после завершения проверки.
Выбранная фирма прекрасно выполнила работу. Был проведен опрос акцио­неров, они дали детальное описание положения компании, ее возможной стоимости и видов на будущее. Оказалось, что среди семейных акционеров только внучатая тетка Милдред страстно желала, чтобы бизнес остался в руках семьи. Было понятно, что ни Джим, ни Джо не имеют никакого желания вести борьбу или развивать бизнес. Они не хотели усложнять себе жизнь. Однако все члены семьи, вновь за исключением Милдред, активно интересовались стоимостью компании. Большинство из них были готовы продать свои акции при условии получения за них приличной суммы денег.

Герард и Аманда очень хорошо работали вместе. Их отношения стоили сил и энергии, но при этом они уважали друг друга. Оба понимали, что в прошлом приняли конструктивное решение. Самым важным было выяснение целей ак­ционеров и того факта, что их американский дистрибьютор отчаянно пытался получить доступ к удивительному потоку товаров Devco, но не был заинтере­сован в приобретении четвертой группы товаров Devco.
Превосходная книга Ричарда Коха «Руководство Файненшнл Тайме по страте­гии» (Financial Times Guide to Strategy), детально описывающая основные струк­туры, инструментарий и технологии стратегического анализа, опубликованна издательством FT Books.
Bones - это семейный бизнес с оборотом в 70 миллионов фунтов стерлингов. Компания завоевала хорошую репутацию благодаря техническим навыкам своих специалистов. Ее товары известны во всем мире, хотя лидирующее положение на рынке сейчас занимают их конкуренты из Германии.
За все время своего существо­вания компания ни разу не оказывалась в убытке, но в последние годы ей при­шлось побороться за получение прибыли более 1 миллиона фунтов стерлингов.

Пьеса имела большой успех, мы сделали несколько постановок для директо­ров компаний-партнеров нашей 31 из Великобритании, континентальной Ев­ропы, для группы лидеров бизнеса и студентов Лондонской бизнес-школы. Пьеса начинается с описания компании Devco в 2002 году.
В то время Devco потеряла 500 тысяч фунтов стерлингов при продажах в 5 миллионов фунтов стерлингов из-за зна­чительных инвестиций в развитие своей линии товаров и в подготовку персона­ла к будущим перменам.
Devco получала 70% доходов от продаж хирургического оборудования, при­меняемого в определенных операциях. Оно пользовалось большим спросом среди хирургов, больниц, пациентов и компаний, осуществляющих медицин­ское страхование. На момент покупки Devco 90% ее продаж только на терри­тории Великобритании приходилось на один единственный товар. Компания является и всегда была новатором в своей отрасли.
За последние десять лет им удалось значительно расширить линию товаров и географию продаж.

В данном случае вам понадобится большой запас интуитивной мудрости и здравого смысла. В этот ситуации слишком много раздражения и эмоций. Не всегда можно найти такое решение, которое бы устроило всех. Председатель может не иметь опыта выхода из подобных ситуаций. Он должен быстро оп­ределиться, стоит ли ему брать на себя ответственность за решение этой про­блемы. Думаю, что большинство председателей в подобных обстоятельствах пошли бы на этот шаг.
Если авторитет генерального директора подорван, тог­да любой председатель почувствует, что он должен вмешаться. Также он дол­жен подумать, стоит ли ему привлекать финансового директора.
Затем Джон может попытаться выяснить факты, организовав беседу с тремя участниками конфликта. Также он может захотеть обсудить вопрос с другими директорами. Кроме того, он может позвонить другу, который уже оказывался в подобной ситуации. Будет полезен звонок юрисконсультам компании, так вы гарантируете себе юридическую поддержку и сможете получить консульта­цию. В частности, их можно попросить сформулировать позицию компании в этом деле. Председатель может посчитать целесообразным приглашение юри­ста. Затем ему нужно выяснить, является ли это исключительно проблемой Билла или проблемой всей компании.

Один мой друг юрист задал интересный вопрос: «Имеет ли значение то, что предполагаемые недостойные поступки происходили на территории компании?» В том смысле, что в большинстве компаний это будет расцениваться как серьез­ное должностное преступление. Возможно, компания уже раньше увольняла сотрудников за подобное поведение. Окажет ли это влияние?
В этой ситуации вы сильно ограничены во времени, так как есть намерение разоблачить Билла на следующий день. Главной задачей председателя будет установление некоего подобия порядка в ситуации, быстро выходящей из-под контроля. Очевидно, понадобятся срочные меры. Стоит ли председателю что-либо предпринять в тот же день?
Джейн, секретарь Билла, не хочет больше ни единой минуты оставаться в ком­пании. Нужно ли компании что-то предпринять или это ее личное дело? Являет­ся ли это проблемой для компании? Если да то что она должна сделать?

Рассказывать окружающим о своем видении будущего. Заботясь в кризисных ситуациях о подчиненных, лидеры, тем не менее должны стремиться как можно быстрее вернуться к нормальной работе. Организации необходимо продолжать свою деятельность, и большинство сотрудников хотят по-прежнему сохранить за собой свои места. Именно в моменты кризисов лидерам предоставляется прекрасная возможность изложить свою концепцию будущего, которая способна вдохновить людей и вселить в них надежду и уверенность в завтрашнем дне. Ниже приводится пример действий руководителя Agilent Technologies, когда ком­пания, попав в кризисную ситуацию, была вынуждена уволить несколько тысяч со­трудников.
Когда руководители Agilent поняли, что компания находится в опасности, они не и прятаться в своих кабинетах и скрывать правду. Они предпочли лично общаться с сотрудниками, чтобы рассказать им о возникших проблемах.








.

Навыки общения лидера приобретают особое значение в периоды стремительных кризисов. В последние несколько лет произошла череда серьезных кризисы террористические атаки, взрыв космического корабля, эпидемия сибирской язвы, корпоративные скандалы, закрытие многих производств.. Кризисные события требуют от лидера особого умения наладить коммуникацию, организации ежедневно сталкиваются со значительными и незначительными кризисами ситуациями. К ним можно отнести утрату компьютерной базы данных, проявление расовой дискриминации, пожары на производстве, эпидемии. Кроме того, в обществе участились случаи применения огнестрельного оружия и пропажи детей, что ока­ет самое негативное воздействие на людей. Коммуникация в условиях кризиса всегда была частью работы лидера, но в наше мя мир стал столь быстр, интерактивен и сложен, что непрогнозируемые происшествия случаются все чаще и чаще, а их последствия становятся все более болезненны. В условиях кризиса очень важно успокоить людей, испытываю­щих страх и находящихся в состоянии неопределенности, поэтому лидеру необхо­димо внимательнее, чем
Сохранять спокойствие, внимательнее слушать окружающих.








.

На подчиненных оказывают влияние не только поучительные истории, но и языке тела лидера, его внешний вид и все его действия. За лидером постоянно наблюдают, его внешность, поступки, психологические установки символически интерпретируют окружающими. Даже выбор коммуникативных каналов, о котором мы говорили выше, может многое сказать сотрудникам, поскольку каждый канал ассоциируется с опреде­ленным типом общения. Распоряжения и меморандумы указывают па официальны характер коммуникации, тогда как визит начальника в кабинет подчиненного воспри­нимается как проявление заботы и утверждение принципов командной работы. Стиль поведения лидера во время общения символичен: например, студенты осознаю важность какой-либо темы уже потому, что профессор уделяет ей много времени их лекциях, или человек может испытывать досаду, получив в ответ вежливое писк вместо личной встречи.









.