К сожалению, многие руководители обращают внимание только на нежелательное поведение. Как выразился Кеннет Бланшард, автор книги The One Minute Manager и прочих популярных книг по менеджменту: "Поймайте их "на горячем", когда они делают что-то правильно"6. Признание и вознаграждения не должны быть официальными или дорого обходиться компании. Простое "спасибо" имеет большое значение для того, чтобы человек в дальнейшем укреплял существующие правила движения. Невозможно сразу отказаться от принятого правила потому, что оно стало заученной моделью поведения. Нужно составить план, чтобы постепенно устранять правила, противоречащие вашему бренду.

Первый шаг состоит в том, чтобы руководство старшего уровня и главы отделов сигнализировали об изменении определенного правила, а затем моделировали новое поведение как образец для подражания. Есть и некоторые другие способы устранения нежелательных правил движения: ¦ отказаться от признаний или вознаграждений, которые укрепляют модели поведения, не соответствующие бренду; ¦ обучать руководителей, которые могут, сами того не осознавая, подавать пример нежелательного поведения; ¦ объяснить другим членам рабочей группы или группы сотрудников, какие виды поведения необходимо устранить и почему; ¦ создать системы признания и вознаграждения за замещающее поведение; ¦ предоставить необходимые ресурсы для поддержки замещающего поведения;

Наиболее жесткие правила, то есть те, проявления которых вы чаше всего замечали в разнообразных обстоятельствах, дают прекрасную возможность для демонстрации вашего бренда. Например, если принцип бренда вашей компании точность во всем, а правила определяют отношение каждого сотрудника к таким деталям, как "прибытие на встречу к назначенному времени", "обдуманные, полные и конкретные электронные сообщения" и "тщательно отработанные групповые презентации", следовательно, ваши правила вполне соответствуют обещанию вашего бренда. Если же правилами допускаются "собрания в свободной форме без повестки дня", "электронные сообщения, не подкрепленные фактами" и "абсолютно внеплановые групповые презентации", значит, ваши правила не будут соответствовать требованию "точности во всем". Компания, возможно, будет продолжать производство продукции, отличающейся высокой — но только не высочайшей — точностью. Вы упустите возможность проявления и укрепления сотрудниками принципа "точности во всем" в глазах клиентов, партнеров и сотрудничающих организаций.

Ниже приводятся примеры согласования правил движения. Ваша задача, связанная с ролью руководителя, заключается в том, чтобы выявить правила, не согласующиеся с брендом, и затем изменить или устранить их. Приведение существующих правил движения в соответствие с брендом помогает увеличить рентабельность инвестиций в бренд, исключив действия, противоречащие направленности вашего бренда.

Давайте более подробно рассмотрим, в чем выражаются отдельные правила. Повторяющиеся действия. Военные приветствуют друг друга, пожимая руку и отдавая честь. Правила гражданского этикета действуют и в кругах военнослужащих; но, отдавая честь в дополнение к рукопожатию, военные подчеркивают значимость субординации.

Действия, которые влияют на определение приоритетов и принятие решений. Капитан всегда несет ответственность за происходящее — даже за ошибки.

Действия, которые остаются неизменными в данной аудитории. Званием определяются даже такие простые действия, как поездка в автомобиле или пешая прогулка по улице. Почетное место всегда находится справа, поэтому из двух человек тот, кто старше по положению, будет сидеть или идти справа. Если группа состоит из трех человек, самый младший из них будет сидеть в автомобиле или идти посредине (или в наименее удобном месте). Универсальный язык и ритуалы.

Ко всем офицерам обращаются "господин" или "госпожа" (англ. — "sir", "ma'am") или по званию в сочетании с фамилией (например, "Генерал Джонс"). Слово "мистер" (англ. — "mister") приемлемо только при обращении к младшим офицерам (не входящим в средний офицерский состав),

Некоторые правила меняются в зависимости от аудитории. К примеру, сотрудники могут всегда приходить вовремя на встречи с клиентами, но постоянно опаздывать на внутренние собрания.

Если существует аудитория, которая придерживается собственного набора культурных норм, значит, эти нормы основаны на правиле, характерном именно для этой группы сотрудников. Действия, во время которых используется универсальный язык или которые представляют собой ритуал Зачастую правила движения внедряются и укрепляются в корпоративной культуре благодаря универсальному языку и ритуалу.

Например, в компании Microsoft существует нерушимая ценность, заключающаяся в превосходном качестве индивидуальной работы. Универсальная фраза, которую можно услышать на любом уровне в компании Microsoft, — "no brainer" — обозначает некий образ действий, настолько очевидный, что сотрудникам не нужно обсуждать его достоинства. В компании QPass сотрудники, занимающиеся наймом кадров, громко бьют в большой гонг, звук которого разносится по всем залам, кабинетам и коридорам компании каждый раз, когда в компанию принимают нового работника.

Есть еще один способ, позволяющий определить, какие модели поведения могут отражать правила движения. Он состоит в выявлении типов повторяющихся действий, предпринимаемых руководителями старшего уровня, а также действий, которые они считают важными. Употребляемые выражения, тип информации, передаваемой сотрудниками друг другу, и даже вопросы, задаваемые ими, служат проявлениями правил движения. Например, вы заметили, что сотрудники задают вопросы своим коллегам, а не руководителям высшего звена. Значит, в вашей организации, вероятно, существует правило движения, определяющее, кому можно задавать вопросы без риска испортить отношения.

Некоторые наиболее важные правила вы сможете определить в моменты, когда сотрудники принимают решения или устанавливают приоритетность действий. Когда предстоит нелегкий визит к клиенту, наружу выплывают и ценности бренда, и правила движения, которыми пользуются сотрудники. В компании, одна из ценностей бренда которой состоит в удовлетворении клиента, можно услышать правило, гласящее: "Если сомневаешься, поступай так, как будет лучше для клиента". Если же в компании существует ценность, которая заключается в улучшении итоговых финансовых показателей, тогда правило может звучать так: "Если сомневаешься, принимай решение, которое приведет к увеличению доходов". Иначе говоря, в этой компании вопросы затрат превалируют над проблемами удовлетворенности клиента. И те и другие играют важную роль в принятии любого коммерческого решения.

Если вы только начинаете открывать для себя интегрированный брендинг, вам нужно выявить существующие на данный момент правила движения. Если вы уже проделали значительную работу в связи с брендингом, то достаточно легко сможете отыскать эти правила.

Будучи частью процесса исследования бренда, понимание существующих правил способствует определению уникальных и наиболее привлекательных особенностей опыта бренда, реализуемого вами. Вы также узнаете, какие правила следует изменить для достижения соответствия вашему бренду. Например, компания Group Health выразила принцип бренда, заключающийся в обеспечении превосходного скоординированного впечатления.

Одним из существующих правил движения был "обмен информацией" между врачами скорой помощи, специалистами, фармацевтами и другим персоналом, нуждающимся в обмене информацией. Если бы в компании было противоположное по своему смыслу правило, требующее "накопления знаний в подразделениях", от него пришлось бы отказаться ради поощрения сотрудников к координации общего впечатления. Где искать правила движения Не надейтесь найти эти правила в письменном виде. Вы можете отыскать их, лишь наблюдая за тем, как ваши сотрудники выполняют свою работу. Обратите внимание на информацию, которая приводится ниже, чтобы выявить правила, существующие в вашей компании.

¦ "Противоборство, разногласия и споры — в порядке вещей". Сильные эмоции должны быть выражены и признаны, но недопустимо руководствоваться ими в процессе принятия решений. Разногласия не должны оставаться невысказанными. Фактором, смягчающим все описанное выше, является то, что от сотрудников также ожидают проявлений уважения к личности и вежливости.

¦ "Пассивно-агрессивное поведение неприемлемо". Такое происходит очень редко, но уж если случается, сотрудники указывают друг другу на недопустимость такого отношения — иногда в мягкой форме, иногда достаточно жестко. Коллектив не позволит никому "отгородиться" от участия и общения. Если кто-то чувствует, что его не слушают, ответственность за то, чтобы сотрудник был услышан, лежит на всем коллективе. "Сейчас я говорю — послушайте меня!" — это справедливое требование, мгновенно привлекающее внимание.

"Быть услышанным" не значит получить согласие. ¦ "Все поддерживают решение коллектива". Каждый член коллектива несет ответственность за выполнение решений, в принятии которых он участвовал (присутствовать во время принятия решения — значит, участвовать, см. выше).

Правила движения вытекают из инструментов вашего бренда — общее ощущение того, что вы делаете (миссия), как вы работаете (ценности), что вы рассказываете другим (история), каков ваш подход к работе (принцип), ваш стиль и манера (индивидуальность — особенно что касается личностей основателей компании и ее первых сотрудников). Культурные нормы — это рычаги, движущие большинством действий компании. В совокупности они определяют вашу корпоративную культуру. Чтобы дальше развивать связь между культурными нормами и корпоративной культурой, представьте, что эти нормы — капли воды в ведре. Все вместе они — содержимое ведра, но отдельные нормы могут быть разными в разных ведрах.

Типы культуры делятся на более крупные категории, которые могут содержать в себе огромное разнообразие культурных норм. В организациях, которые функционируют с интегрированным брендом, роль каждого руководителя состоит в том, чтобы, зная, какие правила движения влияют на работу компании, обеспечить их соответствие инструментам бренда. Выделив такие правила, руководители могут предпринять следующие три действия: 1. Укрепить правила, демонстрирующие поведение в соответствии с брендом. 2. Устранить существующие правила, не способствующие проявлению бренда.

3. Создать новые правила, демонстрирующие поведение, основанное на бренде. Для примера приведем набор правил движения, принятых в фирме, занятой в сфере обслуживания.

Если бы пациент ждал столько же, сколько обычно, он все равно получил бы качественное медицинское обслуживание, но качество его впечатления — следовательно, лояльность и преданность данному врачу — ухудшилось бы. Врач и его сотрудники упустили бы возможность создания прочных отношений с клиентом, то есть не добились бы перехода этого клиента с уровня "предпочтения" на уровень "лояльности" или "преданности" согласно пирамиде ценности бренда. Одна из причин благоприятного впечатления пациента заключается в том, что руководителем был успешно создан четкий, интегрированный бренд, оказывающий влияние на выбор сотрудниками модели поведения в определенный момент. Такой выбор, основанный на бренде, в дальнейшем становится правилами движения.

Другой способ представления правил движения — это "то, как у нас принято себя вести". В описанном случае благодаря принципу пунктуальности одним из правил движения в данном кабинете врача стало соблюдение назначенного времени. Правила движения — это культурные нормы, формирующие поведение сотрудников в организации. Это условные поведенческие модели, позволяющие сотрудникам успешно работать и принимать решения. Академический словарь Мерриама-Вебстера дает определение нормы как "принципа надлежащих действий, обязательных для членов группы и способствующих направлению, контролю или регулированию корректного или приемлемого поведения". Проблема, связанная с правилами движения, заключается в том, что они могут оказаться помехой, если не будут приведены в соответствие с вашим интегрированным брендом.

Пациент пришел на прием к врачу. Несмотря на то что это крупная клиника, а пациент давно не посещал ее, он без труда нашел путь к нужному отделению благодаря системе знаков и указателей. В регистратуре ему задали три вопроса, уместных в данном случае, и отметили время прибытия в клинику. Пациента поблагодарили за то, что он не опоздал к назначенному времени. Тут же, у стойки регистратуры, он самостоятельно подтвердил парковку своего автомобиля, воспользовавшись специальным штампом.

Не успел посетитель взять со столика в вестибюле журнал и удобно устроиться в кресле, как подошел ассистент и провел его в кабинет доврачебного осмотра. Ответив на обязательные вопросы, пациент узнал от ассистента, что врач будет через две минуты.

Действительно, врач пришел прежде, чем пациент смог прочесть два абзаца журнальной статьи. Врач извинился за то, что заставил пациента ждать. Более того, уже в третий раз пациент убедился в существовании здесь культа пунктуальности. Его родственника, посещавшего этого же врача, обслужили также внимательно, без задержек и проволочек. То, что пациент мог неоднократно наблюдать в кабинете врача, не было случайностью.