На четвертом этапе лидеры используют каждую возможность, чтобы рассказать сотрудникам об образе будущего и стратегии. В это время участники коалиции ста­раются быть примером для всего персонала, демонстрируя новые формы поведе­ния. Они должны напоминать подчиненным о картине будущего и стратегии при каждом удобном случае. Трансформации невозможны без поддержки со стороны сотрудников. Вспомним, как Билл Золларс посещал терминалы Yellow Freights по всей стране, чтобы объяснить рабочим новое направление компании. «Повторениеимеет очень большое значение, особенно когда вы пытаетесь изменить корпоратив­ную ментальность и утвердить новые формы поведения», — говорит Золларс.
На пятом этапе сотрудникам передаются властные полномочия, чтобы они могли воплотить в жизнь образ будущего. Необходимо устранить стоящие на пути изме­нений препятствия, а это может потребовать пересмотра существующих систем, структур или процедур. Когда сотрудники обладают необходимыми знаниями и ресурсами и представляют себе направление работы, они способны достичь постав­ленных целей. Так, в Yellow Freights была внедрена новая информационная техноло­гия. При ее помощи рабочие могли быстро решать проблемы обслуживания потре­бителей. Система менеджмента также была изменена — это предоставило сотруд­никам возможность принимать самостоятельные решения, не дожидаясь одобре­ния начальства.









.

При осуществлении крупных изменений очень важно помнить: этот процесс име­ет несколько стадий, каждая из которых весьма значима и занимает определенный про­межуток времени. Именно лидеры несут ответственность за проведение сотрудников и организации через изменения.
В означенном процессе выделяется 8 этапов. Пропуск любого из них или ошибка на каком-то из этапов может зачеркнуть весь процесс.
1. На первом этапе доказывается необходимость серьезных изменений. Кризисы и угрозы способны ослабить сопротивление изменениям. Например, сотрудники American Airlines («Американских авиалиний») с пониманием отнеслись к попыт­кам руководства осуществить трансформации, потому что после 2001 года компа­ния потеряла миллиарды долларов и без значительных изменений своего бизнеса могла бы просто не выжить. Однако когда организация не находится в кризисном состоянии, лидерам приходится доказывать подчиненным необходимость измене­ний. Они должны точно оценить внешнюю и внутреннюю среду, в том числе усло­вия конкуренции, рыночную позицию, социальные, технологические и демографи­ческие тенденции, прибыли и убытки, операции и другие факторы. После определе­ния возможности возникновения кризисов или проблем лидеры обязаны в доступ­ной форме изложить всем сотрудникам свои выводы.









.

Лидеры наиболее успешных современных организаций осознают, что внутренние изменения должны соответствовать динамике внешней среды. Джек Уелч (Jack Welch), в течение долгого времени занимавший пост главного исполнительного директора ком­пании General Electric, говорит по этому поводу: «Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование». Мно­гие компании вынуждены осуществлять трансформации даже не ради процветания, а просто чтобы выжить в нынешних условиях. Стремительные технологические и рыноч­ные изменения, глобализация экономики, рост электронного бизнеса создают не только новые возможности, но и угрозы для лидеров.
Серьезнейшая проблема современных организаций вызвана неудачной адаптаци­ей к изменениям внешней среды. И главную роль в этом играют лидеры, ведь они должны подавать пример сотрудникам и мотивировать их, чтобы те стремились к изменениям. Как показывают исследования, успешно осуществляющий трансформа­ции лидер обладает следующими характеристиками:








.

Yellow Freight Systems — далеко не единственная компания, претерпевшая за пос­ледние годы серьезные изменения. Лидеры многих организаций, в том числе неболь­ших фирм, крупных правительственных агентств и транснациональных корпораций, вынуждены были пересмотреть корпоративные концепции, чтобы удовлетворить за­просы потребителей, мотивировать сотрудников и сохранить конкурентоспособность в условиях сложной глобальной среды. Стремительные социальные, экономические и технологические изменения заставляют организации постоянно трансформироваться, чтобы идти в ногу со временем. Некоторые компании превращаются в обучающиеся организации, способные постоянно изменяться и адаптироваться. Необходимость про­водить инновации заставила многие предприятия ввести должность «директора по трансформациям», в обязанность которого входит разработка и реализация новых кор­поративных концепций.








.

Bиллу Золларсу (Bill Zollars) было нелегко оставлять фирму Ryder, где он прора­ботал не один год, но он не мог упустить случая вернуть к жизни Yellow Freight System — компанию с 70-летней историей, которую ему предложили возглавить. В свое время Yellow Freight System была небольшим региональным предприятием, занимавшимся грузоперевозками. С годами ее бизнес значительно расширился, и теперь это была уже глобальная компания с тремя сотнями терминалов, совершавшая 14 миллионов перевозок в год. Но, начиная с 1996 года Yellow стала испытывать серьезные трудно­сти. Прошедший год был самым тяжелым в истории компании. Он принес $30 мил­лионов убытков, массовые увольнения и забастовку водителей грузовиков.
Перед Золларсом, занявшим пост главного исполнительного директора, ставилась двойная задача.








.

Корпоративную культуру молено оценивать по разным параметрам, в том числе и по степени сотрудничества или изолированности людей, уровню контроля и сфере его применения, по долгосрочной или краткосрочной ориентации. Мы сосредото­чим внимание на двух оценочных шкалах:
гибкость - стабильность;
внутренняя ориентация — внешняя ориентация.
Организация может иметь культурные ценности, попадающие сразу в несколько категорий. Однако ценности организации с сильной корпоративной культурой в ос­новном принадлежат одной категории. Например, одной из ценностей компании Fastenal, о которой мы говорили выше, является экономность, относящаяся к бюроратической культуре. Другие же ценности (справедливость, социальное равенство и забота о людях) попадают в категорию клановой культуры.








.

Церемонии, поучительные истории, символы и слоганы оказываются бесполез­ными, если лидер не утверждает всеми своими действиями ценности корпоративной ультуры. Сотрудники определяют, что более всего ценится в организации, наблюдая, а поведением руководителей (особенно в периоды кризисов). Например, оценивают реакцию на те или иные поступки подчиненных: какие из них вознаграждаются, а акие наказываются. В частности, менеджеры компании Levi Strauss получают бону­сы - в среднем 2/3 их зарплаты. Размер бонусов зависит от того, насколько их действия соответствуют «списку ожиданий». В этом списке указываются следующие корпоративные ценности: умение работать в команде, создание обстановки доверия, под­держание разнообразия персонала, признание заслуг подчиненных и наделение их вла­стными полномочиями, соблюдение этических норм. Руководители Levi Strauss стре­мятся связать воедино ценности корпоративной культуры, обучение, повседневные действия, вознаграждения, что заставляет сотрудников воспринимать «список ожида­ний» как норму.








.

Языковые средства способны формировать корпоративные ценности и влиять на убеждения людей. Лидеры могут использовать слоганы или афоризмы, выражая в них ключевые ценности корпоративной культуры. Например, слоган компании Averit Express «Наша главная сила — люди» адресован одновременно сотрудникам и потребителям. В корпоративной культуре поддерживается убеждение, что не топ-менеджеры, а про­стые водители грузовиков и заказчики обеспечивают успех всего предприятия.
Лидеры также выражают и укрепляют корпоративные ценности в письменных за­явлениях о миссии организации и других формальных документах. Так, руководите­ли Eli Lilly and Company составили официальное заявление, в котором указываются корпоративные ценности: уважение ко всем людям, честность, искренность, постоян­ное стремление к улучшениям. В похожем заявлении о философии корпорации Eaton говорится, что в ней более всего ценятся позитивные установки сотрудников по от­ношению к работе, их активное участие в решении общих проблем, открытое обще­ние между начальниками и подчиненными, предоставление условий для роста и раз­вития персонала.








.

Поучительные истории помогают установить связь с сотрудниками на эмоциональ­ном уровне и подчеркнуть значение основных ценностей корпоративной культуры. Ричард Стоун (Richard Stone) возглавляет коммерческую организацию Story Work Institute, помогающую компаниям находить и распространять среди сотрудников по­учительные истории для поддержания или изменения культурных ценностей. Один из ее клиентов, Nighttime Pediatrics Clinics («Ночные педиатрические клиники») из Солт-Лейк-Сити, с успехом воспользовался услугами Story Work Institute. Однажды
Тереза Левер-Полл ари (Teresa Lever-Pollary), главный исполнительный директор это­го медицинского учреждения, поняла, что Nighttime Pediatrics Clinics теряет ценности корпоративной культуры по причине быстрого роста и структурных изменений. Что­бы подчеркнуть, что в корпоративной культуре высоко ценятся индивидуальное ме­дицинское обслуживание, работа в командах и неформальные отношения, была со­брана целая книга поучительных историй, рассказанных пациентами, докторами, мед­сестрами, административными работниками. Эта книга была выпущена к празднованию 15-летия Nighttime Pediatrics Clinics.








.

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не яв­ляется частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать органи­зацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает цен­ности, утверждаемые лидером организации. Например, корпоративная культура Kingston Technology Со. отражает ценности, сформированные ее основателями Дэвидом Саном David Sun) и Джоном Ту (John Ти).
Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются ритуалы и церемонии, поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной куль­туры. Кроме того, проводятся отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, что­бы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценно­сти имеют глубокое значение для организации.








.