Девять месяцев назад Стэнли Стар, работавший в банке Бристоля, попросил Джона занять пост председателя многообещающей молодой фирмы. Компа­ния существовала уже два года и, при отсутствии денежных средств, их новый товар получил множество восторженных отзывов от потенциальных клиентов еще до выхода на рынок; компания специализировалась на электронных ком­муникациях.
Банк считал, что нужно немного подождать, прежде чем потен­циальные клиенты превратятся в реальных, также они считали финансовый менеджмент компании неадекватным. Более того, отдел маркетинга велико­лепно функционировал, но продаж не было.
Джон настоящий человек-мотор. Он сделал себе имя и репутацию в очень успешной молодой фирме из смежной отрасли, имеющей клиентов того же профиля. Ему нравился товар, он знал рынок и был воодушевлен будущими перспективами. Единственной помехой было то, что его дом находился в 200 ми­лях от офиса в Дербишире. Он получил рекомендацию менеджера его соб­ственного банка.

Также он убедил Джека, что един­ственной возможностью убедить консультантов поддержать их будет его мак­симально честный рассказ о проступке Эрика.
Идти будет единение основных консультантов компании, его и Джека. Этим он хотел сказать, что все они должны подать в отставку, если Эрик откажется уйти. Консультанты вначале сильно возмущались по этому поводу, но когда он предоставил им доказательства, предложил альтернативу поддержать Эри­ка и пообещал собственную публичную отставку «согласно политике по корпо­ративному управлению», они согласились.
Следующим шагом был разговор с Эриком. Консультанты решили, что его должен провести Чарльз. Он сказал, что согласен сделать это, если у него будут письма от каждого из них, подтверждающие желание подать в отставку в случае, если Эрик останется на посту председателя.
Они долго сопротивлялись, но в конце концов согласились. Просмотрев кон­тракт Эрика, они решили выплатить ему компенсацию в размере полного жа­лования за два оставшихся ему года службы. Джеку это не особенно понрави­лось, так как он считал это слишком большой щедростью в подобных обстоя­тельствах. Они с ним согласились, но решили, что это будет наилучшим спо­собом гарантировать уход Эрика.
Затем Чарльз позвонил Эрику и попросил его о встрече наедине перед сове­щанием. Эрик сказал: «Отлично, Чарльз, увидимся через полчаса».
Когда Чарльз и Эрик встретились, Чарльз сказал, что им нужно обсудить очень серьезный вопрос.

Он весьма умело использовал вышеописанные советы и попытался перевести рассмотрение предложений на максимально рациональную основу. Однако этот подход принес ему несколько проблем. Генеральный директор был дей­ствительно расположен принять предложение Британской компании, даже при том, что исследование due diligence по этому предложению заставило всех нервничать. По существу, он отказался от любой формы сотрудничества с кор­порацией USINC, не стал с ними встречаться и т.д. В то же время испортил отношения с предприятиями, председателем и другими членами команды, которые не понимали его действий. Председатель предпринял множество ге­роических попыток перетянуть его на свою сторону. Все было бесполезно.
Поведение генерального директора укрепило убеждение председателя и пред­приятий заключить-сделку с корпорацией USINC. Председателю пришлось по­тратить на это больше сил, чем он предполагал. Однако компанию успешно продали корпорации USINC за сумму на 1 миллион фунтов стерлингов больше первоначального предложения.
Через какое-то время председатель узнал, что председатель британской ком­пании пообещал генеральному директору, в случае заключения сделки о про­даже, уволить своего действующего генерального и отдать ему эту должность.

Очевидно, что председатель Smallcapco также предложил председателю Snazzyco остаться при условии значительного повышения заработной платы. Он считает, что это предложении более чем щедрое.
Перед обедом с председателем Smallcapco председатель Snazzyco решил, что ему стоит поговорить с основным инвестором.
Прежде всего председатель должен думать о собственном положении. Он должен четко представлять сферы своих полномочий. Также он должен хоро­шо понимать интересы и реальные пожелания различных групп. Его самой главной ответственностью будут все акционеры. Знание пожеланий предприя­тий также будет иметь значение. Желания руководства могут не совпадать с желаниями предприятий. Председатель должен знать, как распределяется ус­тавной фонд между директорами и имеет ли это значение?
Имела ли место попытка его подкупа? Повышение заработной платы будет ли соответствовать предлагаемой новой должности? Дачу взятки часто трудно доказать. Что он скажет предприятиям и директорам об этом? Что предложи­ли директорам, которые решили остаться?

Snazzyco - машиностроительная компания с оборотом в 40 миллионов фунтов стерлингов. Команда ее активных менеджеров отлично сработала вопреки соб­ственным ожиданиям, а также ожиданиям всех остальных. В последние несколь­ко месяцев им поступило несколько предложений продать компанию. Отрасль вступила в стадию консолидации и глобализации, подчинившись требованиям клиентов о заключении договоров о поставке на глобальном уровне. Председа­тель компании Snazzyco убедил Совет директоров не рассматривать поступив­шие предложения и не ввязываться в авантюры, а провести официальное мар­кетинговое исследование бизнеса, чтобы все задействованные лица имели воз­можность получить наивысшую цену за свои акции.
Председатель очень доволен тем интересом, который проявили к его компании покупатели сразу после выхода меморандума о продаже. Честно говоря, он скеп­тически относился к возможной начальной стоимости компании, но обнаружился огромный спрос, и первичный аукцион прошел действительно успешно.
К сожа­лению, он был уверен в том, что прогнозы руководства относительно стоимости компании слишком оптимистичны. Сейчас перед ним лежат два последние пред­ложения, пришло время принять решение и сделать выбор.
Группа предприятий владеет 60% акций Snazzyco, 40% - директора.

Финансовый директор может быть единственным действительно компетент­ным членом Совета директоров, и кажется, он очень расстроен. А что, если он уйдет? А что, если он придает проблеме чрезмерное значение? Могут ли вновь установиться хорошие отношения между ним и семьей? Он говорит, что хочет возглавить приобретение компании; он способен быть генеральным директо­ром? Насколько просто он сможет обеспечить финансирование? Кто именно из членов семьи хочет его отставки? Они ведут себя разумно? Даже если нет, то на этот выпад нужно ответить.
Теперь перейдем к Джереми: реальная опасность или пустышка? Очевидно, что многое будет зависеть от его доли в уставном фонде и доли его сторонни­ков, а также от того, как его воспринимают остальные члены семьи и компа­ния. Насколько хорош он будет в роли председателя? Насколько реально при­влечение этих 20 миллионов фунтов стерлингов? Даже если у него нет реаль­ной власти, он может оказать разрушительное воздействие и препятствовать решению проблем компании.

Компания традиционно практикует пассивный подход к бизнесу, основанный на невмешательстве, но ее чрезвычайно беспокоит производительность. Джим всегда стремился все держать под контролем, и потому компании достались только обычные акции, не дающие им никаких специальных прав. Действую­щий директор по инвестициям провел большую работу и убедил исполни­тельных директоров в том, что компания только выиграет, если будет назна­чен независимый председатель, который сможет найти выход из сложившей­ся ситуации. Свою роль сыграл и тот факт, что на Джима оказали давление семейные акционеры во время ежегодного общего собрания. Трудно сказать, насколько серьезным было недовольство, учитывая сложное право голоса различных классов акций, а также негодование, которое продемонстрировали акционеры, владеющие мизерной долей в уставном фонде.
Когда очередь дошла до Саймона, то он сказал, что знает эту компанию, и раньше был ее клиентом. Это обеспечило ему занятость в компании братьев Боун, он уже почти полгода занимает должность председателя.

В комнате отдыха для официантов одного преуспевающего ресторана, распо женного на берегу живописного озера, можно увидеть следующую надпись: «Где надежды, там нет будущего, а настоящее не имеет силы». Владелец ресторана объяс ее присутствие здесь следующим образом. Несколько лет назад на месте озера нахо лась деревушка. Вместе со своими домами и несколькими предприятиями она была п несена в жертву проекту по созданию искусственного водоема. Владельцы предпр тий, располагавшихся на территории деревушки, попытались воспрепятствовать ре зации проекта, но, поняв, что им не удастся это сделать, махнули на все рукой и позволили своему бизнесу умереть. Вскоре люди стали приходить в деревушку ТО" затем, чтобы перекусить в единственном оставшемся там ресторане. Владелец реет на подвергался насмешкам, потому что продолжал, несмотря ни на что, делать свое дело. Все были очень удивлены, когда еще до завершения проекта он решил построить нов более просторный и привлекательный ресторан на холме перед умирающей дерев кой. Однако после создания искусственного озера обнаружилось, что это единствен ресторан, стоящий во вновь созданном живописном месте, которое привлекает множе­ство туристов.








.

Часто лидерам бывает нужно в роткие сроки продемонстрировать пусть незначительные, но заметные улучшения, тобы оздоровить рабочую атмосферу в организации и подготовить сотрудников к трансформациям, т. е. сконцентрировать их внимание на картине будуще-Например, менеджер отдела закупок может пытаться проводить модернизацию
своего подразделения, чтобы повысить эффективность работы сотрудников и улучшить отношения с поставщиками. Он стремится к сокращению сроков закупок с н скольких недель до нескольких дней. Сотрудники скептически относятся к этим начинаниям, замечая, что некоторые заказы не выполняются более двух месяцев, неджер проводит ревизию канцелярской работы и обязывает сотрудников, рассмотри все старые заказы. В результате оказывается, что предложенные менеджером сро вполне реальны. Эта маленькая победа наполняет энтузиазмом сотрудников и по гает сконцентрировать их внимание на более высокой цели. В общем, позитив установки персонала облегчают проведение крупных изменений.
В этом случае решение не соответствует стратегическому направлению и представляет собой обычное желание следовать новейшим тенден ям в менеджменте. Потратив много времени, сил и корпоративных средств, так и не сумел наладить работу в командах, зато вызвал серьезное недовольство трудников. Эффективные лидеры стараются избегать решений, относящихся к данной категории.









.

Менеджер магазина может реализовать стратегию увеличения продаж, посто­янно общаясь с сотрудниками, воодушевляя их своим присутствием в отделах, созда­вая хорошую рабочую обстановку в коллективе, призывая продавцов занимать более активную позицию и напоминая им о поставленных целях. К другим инструментам реализации стратегии относятся планирование, система вознаграждений, распределе­ние бюджетных средств, корпоративные правила и процедуры. Яркий пример реали­зации смелой стратегии предоставляет нам компания Intuit. Ее главный исполнитель­ный директор Стив Беннетт (Steve Bennett) сумел превратить среднюю по размерам фирму в крупное предприятие, занимающее восьмое место в мире среди производи­телей компьютерных программ. Чтобы поддержать стратегию роста, Беннетт продал убыточные отделения, заменил старую бюджетную систему новой моделью, обязал менеджеров жестко следить за расходами и ввел сдельную оплату труда.








.