Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, лидеры могут использовать опи­санные выше 8-этапную модель и стратегии. Большую пользу также могут принести по­учительные истории, метафоры, юмор, личные контакты на эмоциональном уровне. Эмоции играют важную роль, когда лидер старается убедить окружающих в своей пра­воте и повлиять на поведение людей; об этом нельзя забывать при проведении измене­ний. В разделе «Книжная полка лидера» рассказывается, какое место занимают эмо­ции при использовании восьмиэтапной модели изменений.
Лидеры могут также использовать ряд техник, чтобы облегчить процесс измене­ний.
• Коммуникация и обучение. Возможно, открытое и честное общение — один из наиболее эффективных способов преодоления сопротивления изменениям. Оно помогает устранить неопределенность, создать атмосферу доверия, подчеркнуть значение изменений и дать сотрудникам почувствовать, что они могут контро­лировать ситуацию. Согласно исследованиям, одна из самых частых причин не­удачных трансформаций связана с тем, что сотрудники узнают о предстоящих изменениях из источников за пределами организации. Нередко топ-менеджеры налаживают активную коммуникацию с общественностью и акционерами, забы­вая о сотрудниках, на которых более всего скажутся предстоящие изменения. Очень важно, чтобы лидеры беседовали с подчиненными «лицом к лицу» и из­бегали пользоваться электронной почтой и другими средствами связи при сооб­щении об изменениях.
Сотрудники нуждаются в обучении, чтобы усвоить новые роли и приобрести на­выки, необходимые для выполнения новых заданий. Дальновидный руководитель должен обеспечить обучение, которое позволило бы подчиненным чувствовать себя комфортно в период изменений. Например, авиакомпания Canadian Airlines Inter­national потратила полтора года на тренинг персонала, прежде чем стала осущест­влять изменения системы бронирования, приема багажа и оплаты превозок.
Участие и вовлечение. Участие сотрудников в изменениях — это оказание ими помощи в планировании трансформаций. Хотя этот метод и отнимает довольно много времени, в конечном итоге он окупается, поскольку позволяет сотрудни­кам почувствовать: они контролируют этот процесс. Люди глубже осознают суть изменений и стремятся к их успешному проведению. Исследование, сравнивав­шее внедрение новой компьютерной технологии в двух различных компаниях, показало, что более гладко этот процесс проходит там, где используется метод вовлечения сотрудников.