Лидеры могут создать условия, благоприятные для рождения творческих идей. Например, компании Hallmark, Nortel Networks' Broad Band, Bell Laboratories/Lucent приглаша­ют посторонних специалистов для бесед с сотрудниками на разнообразные темы, чтобы открыть сознание людей новым идеям. Во время беседы в Bell Labs/Lucent, посвященной коммуникации животных, один из инженеров, разрабатывавший но­вую технологию, выбежал из аудитории, чтобы проверить решение, только что при­шедшее ему в голову и навеянное словами выступавшего оратора. Еще сотрудники этой компании постоянно изучают кремниевые позвоночные иглы глубоководных губок, напоминающие современный кабель из стекловолокна и отличающиеся от него только тем, что не ломаются и не рвутся.
Лидеры могут поддерживать разнообразие стимулов, проводя рабочую ротацию, разрешая сотрудникам добровольно участвовать в различных видах деятельности и общаться со специалистами других областей. Кроме того, организации должны пре­доставлять сотрудникам возможность работы с потребителями, поставщиками и дру­гими участниками рынка.
Внутренняя коммуникация. Творчество достигает своего расцвета, когда на всех уровнях организации налажены междисциплинарные контакты. Без адекватной ком­муникации и координации идеи, возникающие в творческих отделах, не могут быть реализованы. Лидеры должны делать среду благоприятной для общения, преодолева­ющего различные границы. Например, крупная биотехнологическая корпорация Novartis, выпускающая разнообразные продукты (медикаменты, генетически изменен­ные семена растений, питание для детей и животных, контактные линзы), четыре раза в год проводит учебные семинары для ознакомления сотрудников с творческой дея­тельностью своих коллег из других отделов.
Также лидеры могут формировать корпоративную культуру, в которой высоко ценятся сотрудничество и информационный обмен, и использовать механизмы, помо­гающие наладить координацию, необходимую для реализации инновационных проек­тов. Так, руководители медицинской компании Acordia, желая поддержать инновации, сформировали кросс-функциональные команды для определения запросов потреби­телей и ввели новую систему компенсаций, поощряющую сотрудничество. Вот еще один пример успешной внутренней коммуникации: Карлос Хосн (Carlos Ghosn), глав­ный исполнительный директор Nissan, использовал кросс-функциональные команды для создания трансформационного плана, спасшего всю его компанию. Улучшив коммуникацию и наладив сотрудничество, Карлос Хосн вернул Nissan к жизни. Между тем кросс-функциональные команды стали неотъемлемой частью кор­поративной структуры менеджмента этой компании. Они продолжают изучать новые возможности и реализовывать их.
Лидеры должны учитывать пять характеристик инновационной организации, что­бы стимулировать творческую активность всех ее отделов. Во многих компаниях осо­бую поддержку получают творческие личности, обладающие следующими качества­ми: открытость сознания, любознательность, независимость, уверенность в себе, на­стойчивость, умение сконцентрировать внимание на решении проблемы. Совершенно очевидно, что одни люди будут проявлять эти характеристики ярче, чем другие.